8: Anpassungsfähig an sich ändernde Bedingungen
Wir leben in einer Ära des Risikos und der Instabilität. Globalisierung, neue Technologien und größere Transparenz haben zusammen das Geschäftsumfeld auf den Kopf gestellt und bei vielen CEOs ein tiefes Unbehagen ausgelöst. Sehen Sie sich nur die Zahlen an. Seit 1980 hat sich die Volatilität der Betriebsmargen der Unternehmen, die seit den 1950er Jahren weitgehend statisch waren, mehr als verdoppelt, ebenso wie die Kluft zwischen Gewinnern (Unternehmen mit hohen Betriebsmargen) und Verlierern (Unternehmen mit niedrigen Betriebsmargen).
Die Marktführerschaft ist sogar noch prekärer. Der Prozentsatz der Unternehmen, die in ihrer Branche aus den ersten drei Rängen herausfallen, ist von 2% im Jahr 1960 auf 14% im Jahr 2008 gestiegen. Darüber hinaus erweist sich die Marktführerschaft als ein zunehmend zweifelhafter Preis: Die einstmals starke Korrelation zwischen Rentabilität und Branchenanteil ist in einigen Sektoren heute fast nicht mehr gegeben. Nach unseren Berechnungen ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Marktanteilsführer auch der Rentabilitätsführer ist, von 34% im Jahr 1950 auf nur 7% im Jahr 2007 gesunken. Und es ist für einige Führungskräfte praktisch unmöglich geworden, überhaupt noch klar zu erkennen, in welcher Branche und mit welchen Unternehmen sie im Wettbewerb stehen.
All diese Unsicherheit stellt eine enorme Herausforderung für die Strategieentwicklung dar. Das liegt daran, dass traditionelle Ansätze der Strategieentwicklung – obwohl sie oft als Antwort auf Veränderungen und Ungewissheit gesehen werden – in Wirklichkeit von einer relativ stabilen und vorhersehbaren Welt ausgehen.
Das Ziel der meisten Strategien ist der Aufbau eines dauerhaften (und implizit statischen) Wettbewerbsvorteils durch eine geschickte Marktpositionierung (dominante Größenordnung oder eine attraktive Nische) oder die Zusammenstellung der richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen für die Erstellung oder Lieferung eines Angebots (das zu tun, was das Unternehmen gut macht). Unternehmen führen regelmäßige Strategieüberprüfungen durch und legen die Richtung und Organisationsstruktur auf der Grundlage einer Analyse ihrer Branche und einer Prognose ihrer Entwicklung fest.
8.1. Erfolgsfaktor für die Entwicklungs oder Anpassungsfähigkeit
Ob es Ihnen gefällt oder nicht, Führungspersönlichkeiten auf der ganzen Welt sind mit Veränderungen und Komplexität konfrontiert – neue Kulturen, neue Arbeitsplätze, neue Märkte, alles neu. Da der Wandel beständig und unvermeidlich ist, müssen sich Führungskräfte anpassen, um erfolgreich zu sein.
Laut einer Untersuchung ist der am häufigsten genannte Erfolgsfaktor für die Fähigkeit zur Entwicklung oder Anpassung. Erfolgreiche Führungskräfte:
– Sich an den wechselnden äußeren Druck anpassen, dem die Organisation ausgesetzt ist.
– Passen ihren Führungsstil den sich ändernden Situationen an.
– Veränderungen als positiv akzeptieren.
– Pläne nach Bedarf überarbeiten.
– Berücksichtigen Sie die Bedenken anderer Personen während der Veränderung.
Umgekehrt war die Unfähigkeit, sich weiterzuentwickeln oder anzupassen, der am häufigsten genannte Grund für Karriereentgleisungen bei nordamerikanischen Managern.
Das liegt daran, dass unflexible Führungskräfte die Anpassungsfähigkeit anderer einschränken. Neue Initiativen können gestoppt oder erstickt werden. Widerstand gegen Veränderungen kann kritische Projekte oder die systemweite Umsetzung untergraben. Der Enthusiasmus, die Zusammenarbeit, die Moral und die Kreativität der Mitarbeiter sind gefährdet, was die Führung des Unternehmens oder der Organisation noch schwieriger macht.
8.2. Die 3 Arten von Flexibilität, die Ihnen hrlfen, sich an Veränderungen anzupassen
Bei der Anpassungsfähigkeit geht es darum, einen leichten Zugang zu einer Reihe von Verhaltensweisen zu haben, die es Führungskräften ermöglichen, sich zu verändern und zu experimentieren, wenn sich die Dinge ändern.
“Um den Wandel in Ihrer Organisation, Ihrer Branche oder Ihrem Beruf zu überleben, müssen Sie sich zunächst selbst durch den Prozess des Übergangs führen. Dazu gehört es, Wege zu finden, wie Sie sich selbst helfen können, sich bodenständiger zu fühlen, zu verstehen, welche Auswirkungen der Wandel auf Sie hat, und die Auswirkungen Ihres Verhaltens auf andere zu verstehen”, bemerkt einer der Koautoren von Anpassungsfähigkeit.
Anpassungsfähige Menschen zeigen 3 Arten von Flexibilität:
Kognitive Flexibilität: Die Fähigkeit, verschiedene Denkstrategien und mentale Rahmenbedingungen zu nutzen.
Führungskräfte, die über kognitive Flexibilität verfügen, sind in der Lage, unterschiedliche Denkstrategien und mentale Rahmenbedingungen in ihre Planung, Entscheidungsfindung und das Management der täglichen Arbeit einzubeziehen. Sie können gleichzeitig mehrere Szenarien im Kopf behalten und erkennen, wann sie sich verschieben und eine Veränderung einleiten müssen. Kognitive Flexibilität deutet auf flinkes, divergierendes Denken, ein Interesse an der Entwicklung neuer Ansätze, die Fähigkeit, neue Zusammenhänge zu erkennen und zu nutzen, und die Neigung, in der gesamten Organisation gut zu arbeiten, hin. Diese Führungskräfte lernen bereitwillig aus Erfahrungen und erkennen, wenn alte Ansätze nicht funktionieren.
Emotionale Flexibilität: Die Fähigkeit, die eigene Herangehensweise im Umgang mit Emotionen und denen anderer zu variieren.
Führungskräfte mit emotionaler Flexibilität variieren ihre Herangehensweise im Umgang mit ihren eigenen Emotionen und denen anderer – ein Bereich, den viele Führungskräfte oft nicht berücksichtigen. Eine emotional flexible Führungspersönlichkeit fühlt sich mit dem Prozess des Übergangs, einschließlich Trauer, Klagen und Widerstand, wohl. Die Anpassung an den Wandel erfordert ein Geben und Nehmen zwischen der Führungskraft und denjenigen, die den Wandel erleben. Eine Führungspersönlichkeit ohne emotionale Flexibilität lehnt die Sorgen und Emotionen anderer ab und beendet die Diskussion. Gleichzeitig treibt eine emotional anpassungsfähige Führungspersönlichkeit den Wandel oder die Agenda voran.
Dispositionsflexibilität: Die Fähigkeit, optimistisch und gleichzeitig realistisch zu bleiben.
Führungspersönlichkeiten, die dispositionelle Flexibilität (oder persönlichkeitsbezogene Flexibilität) zeigen, operieren von einem Ort des Optimismus aus, der auf Realismus und Offenheit beruht. Sie erkennen eine schlechte Situation an, stellen sich aber gleichzeitig eine bessere Zukunft vor. Sie sind weder blind positiv noch pessimistisch und defätistisch. Zweideutigkeit wird gut toleriert. Flexible Führungspersönlichkeiten sehen den Wandel als Chance und nicht als Bedrohung oder Gefahr.
Durch das Erlernen und Einüben von Verhaltensweisen, die Ihre kognitive, emotionale und dispositionelle Flexibilität fördern, können Sie anpassungsfähiger werden und wiederum anderen helfen, sich anzupassen.
Als Führungskraft müssen Sie nicht nur auf Veränderungen reagieren, sondern sie müssen auch Veränderungen steuern. Nutzen Sie diese 5 Tipps, wenn Sie sich an Veränderungen anpassen und Ihr Team durch den Wandel führen:
- Seien Sie neugierig. Stellen Sie viele Fragen. Wundern, erforschen und überlegen Sie, bevor Sie urteilen und entscheiden.
- Lassen Sie sich nicht zu sehr auf einen einzigen Plan oder eine einzige Strategie festlegen. Halten Sie Plan B (und C) bereit.
- Schaffen Sie Unterstützungssysteme. Machen Sie keine Alleingänge. Suchen Sie nach Mentoren, Freunden, Coaches, vertrauenswürdigen Kollegen, Berufskollegen, Familienmitgliedern und anderen, die Ihnen in Zeiten des Wandels als Unterstützungssystem dienen können. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, das Gleiche zu tun.
- Verstehen Sie Ihre eigene Reaktion auf Veränderungen. Sie müssen sich über Ihre eigenen Emotionen und Gedanken über Veränderungen im Klaren sein, damit Sie anderen gegenüber offen und ehrlich sein können.
- Tauchen Sie in neue Umgebungen und Situationen ein. Tun Sie das, wenn Sie mit Veränderungen konfrontiert werden – aber üben Sie sich darin, indem Sie an Aktivitäten teilnehmen, neue Leute treffen und regelmäßig neue Dinge ausprobieren.