Modelos de evaluaci贸n: Kirkpatrick
Otro marco 煤til para evaluar la eficacia de los programas de entrenamiento de empresas de alto crecimiento es el Modelo Kirkpatrick, que consta de cuatro niveles de evaluaci贸n.
| Nivel de evaluaci贸n | Descripci贸n y caracter铆sticas | Ejemplos de herramientas y m茅todos | Relevancia y practicidad | ||||||||||||
| Nivel 1: Reacci贸n | La evaluaci贸n de la reacci贸n es c贸mo se sinti贸 el cliente y sus reacciones personales a la experiencia de formaci贸n o aprendizaje, por ejemplo:
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‘Felices s谩banas’
Formularios de comentarios basados en la reacci贸n personal subjetiva a la experiencia de entrenamiento Reacci贸n verbal que puede ser observada y analizada Encuestas o cuestionarios posteriores al programa Evaluaci贸n o calificaci贸n en l铆nea por parte de los clientes Informes verbales o escritos posteriores dados por los clientes |
Se puede hacer inmediatamente el entrenamiento termina
Muy f谩cil de obtener retroalimentaci贸n de reacci贸n Los comentarios no son caros de recopilar o analizar para grupos Es importante saber que la gente no estaba molesta o decepcionada Importante que las personas den una impresi贸n positiva al relacionar su experiencia con otras personas que podr铆an estar decidiendo si experimentar |
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| Nivel de evaluaci贸n | Descripci贸n y caracter铆sticas | Ejemplos de herramientas y m茅todos | Relevancia y practicidad | ||||||||||||
| Nivel 2: Aprendizaje | La evaluaci贸n del aprendizaje es la medida del aumento del conocimiento o la capacidad intelectual desde antes hasta despu茅s de la experiencia de aprendizaje:
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Por lo general, evaluaciones o pruebas antes y despu茅s del proceso de aprendizaje
La entrevista u observaci贸n se puede utilizar antes y despu茅s, aunque esto consume mucho tiempo y puede ser inconsistente Los m茅todos de evaluaci贸n deben estar estrechamente relacionados con los objetivos del coaching. La medici贸n y el an谩lisis son posibles y f谩ciles a escala de grupo Es necesario establecer medidas y puntuaciones fiables y claras, a fin de limitar el riesgo de una evaluaci贸n incoherente Las evaluaciones de copia impresa, electr贸nica, en l铆nea o estilo de entrevista son posibles |
Relativamente f谩cil de configurar, pero m谩s inversi贸n y pensamiento requerido que la evaluaci贸n de la reacci贸n
Altamente relevante y claro para ciertos coachings como habilidades cuantificables o t茅cnicas Menos f谩cil para un aprendizaje m谩s complejo, como el desarrollo de la attitudinal, que es dif铆cil de evaluar Los costos aumentan si los sistemas est谩n mal dise帽ados, lo que aumenta el trabajo necesario para medir y analizar |
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| Nivel de evaluaci贸n | Descripci贸n y caracter铆sticas | Ejemplos de herramientas y m茅todos | Relevancia y practicidad | ||||||||||||
| Nivel 3: Comportamiento | La evaluaci贸n del comportamiento es la medida en que los clientes聽 aplicaron el aprendizaje聽 y聽 cambiaron su comportamiento,y esto puede ser inmediatamente y varios meses despu茅s del coaching, dependiendo de la situaci贸n:
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La observaci贸n y la entrevista a lo largo del tiempo son necesarias para evaluar el cambio, la pertinencia del cambio y la sostenibilidad del cambio
Las evaluaciones de instant谩neas arbitrarias no son confiables porque las personas cambian de diferentes maneras en diferentes momentos Las evaluaciones deben ser sutiles y continuas, y luego transferirse a una herramienta de an谩lisis adecuada Las evaluaciones deben dise帽arse para reducir el juicio subjetivo del observador o entrevistador, que es un factor variable que puede afectar a la fiabilidad y consistencia de las mediciones La opini贸n del cliente, que es un indicador relevante, tambi茅n es subjetiva y poco fiable, por lo que debe medirse de manera definida de manera coherente La retroalimentaci贸n de 360 grados es un m茅todo 煤til y no es necesario utilizar antes del coaching, porque los encuestados pueden hacer un juicio en cuanto a cambiar despu茅s del coaching, y esto puede ser analizado para grupos de encuestados y clientes Las evaluaciones se pueden dise帽ar en torno a escenarios de rendimiento relevantes, y indicadores o criterios de rendimiento clave espec铆ficos Las evaluaciones en l铆nea y electr贸nicas son m谩s dif铆ciles de incorporar – las evaluaciones tienden a ser m谩s exitosas cuando se integran dentro de los protocolos de gesti贸n y coaching existentes La autoevaluaci贸n puede ser 煤til, utilizando criterios y mediciones cuidadosamente dise帽ados |
La medici贸n del cambio de comportamiento es menos f谩cil de cuantificar e interpretar que la evaluaci贸n de la reacci贸n y el aprendizaje
Es poco probable que los sistemas de respuesta r谩pida sean adecuados La cooperaci贸n y la habilidad de los observadores, por lo general los gerentes de l铆nea, son factores importantes y dif铆ciles de controlar La gesti贸n y el an谩lisis de las evaluaciones sutiles en curso son dif铆ciles y pr谩cticamente imposibles sin un sistema bien dise帽ado desde el principio La evaluaci贸n de la implementaci贸n y la aplicaci贸n es una evaluaci贸n extremadamente importante – no tiene mucho sentido una buena reacci贸n y un buen aumento de la capacidad si nada cambia en el trabajo, por lo tanto, la evaluaci贸n en esta 谩rea es vital, aunque dif铆cil La evaluaci贸n del cambio de comportamiento es posible dado un buen apoyo y la participaci贸n de los gerentes de l铆nea o clientes, por lo que es 煤til involucrarlos desde el principio, e identificar beneficios para ellos, que se vincula a la evaluaci贸n de nivel 4 a continuaci贸n |
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| Nivel de evaluaci贸n | Descripci贸n y caracter铆sticas | Ejemplos de herramientas y m茅todos | Relevancia y practicidad | ||||||||||||
| Nivel 4: Resultados | La evaluaci贸n de resultados es el efecto en el negocio o el entorno resultante de la mejora del rendimiento del cliente – es la prueba de 谩cido.
Las medidas suelen ser indicadores clave de rendimiento empresariales u organizativos, tales como: vol煤menes, valores, porcentajes, escalas de tiempo, retorno de la inversi贸n y otros aspectos cuantificables del rendimiento organizacional, por ejemplo; n煤mero de quejas, rotaci贸n de personal, desgaste, fallas, desperdicio, incumplimiento, calificaciones de calidad, logro de est谩ndares y acreditaciones, crecimiento, retenci贸n, etc. |
Es posible que muchas de estas medidas ya est茅n en vigor a trav茅s de sistemas normales de gesti贸n y
El reto es identificar cu谩l y c贸mo relacionarse con la entrada e influencia del cliente Por lo tanto, es importante identificar y acordar la rendici贸n de cuentas y la relevancia con el cliente al inicio de la capacitaci贸n, para que entiendan lo que se debe medir Este proceso superpone las buenas pr谩cticas normales de gesti贸n – simplemente necesita vincularse a la entrada de coaching Si no se vincula al tipo de entrada de coaching y al tiempo, se reducir谩 en gran medida la facilidad por la que los resultados se pueden atribuir al entrenamiento Para las personas de la tercera edad, en particular, las evaluaciones anuales y el acuerdo continuo de los objetivos clave del negocio son fundamentales para medir los resultados empresariales derivados del coaching |
Individualmente, la evaluaci贸n de resultados no es particularmente dif铆cil; en toda una organizaci贸n se vuelve mucho m谩s dif铆cil, sobre todo debido a la dependencia de la gesti贸n de l铆neas, y la frecuencia y escala de las estructuras cambiantes, responsabilidades y roles, lo que complica el proceso de atribuir una clara rendici贸n de cuentas
Adem谩s, los factores externos afectan en gran medida el rendimiento organizativo y empresarial, lo que nubla la verdadera causa de los buenos o los malos resultados |
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